9月4-6日，由中国百货商业协会主办的“2024零售技术应用大会暨数字化生态高峰论坛”在重庆召开，大会主题为“强生态 抓应用 求实效”。
会上，湖南鸣鸣很忙商业连锁有限公司CIO孙浩先生分享了《鸣鸣很忙的数字化建设》，深度解析了鸣鸣集团高速发展下的数字化思路，以下为演讲摘要。
公司以前叫零食很忙，今年更名为鸣鸣很忙，由旗下有两个品牌零食很忙和赵一鸣零食合并而成，目前都超过了5000家，集团是1万家以上门店的企业。
这两个企业一个是2017年成立，一个是2019年成立。2021年时公司的IT只有一个人，当时门店是600不到，到现在已经1万多家店，IT团队接近300人，发展速度已经超出了常规，是跳跃式的发展。
企业文化、使命和价值观
企业文化方面，企业远景是人人买得到、人人买得起、让社会放心。使命是帮消费者省钱、帮加盟商赚钱、帮员工更值钱。企业价值观是廉洁、高效、创新、利他。
企业文化决定了企业的低成本，“低”的文化理念决定了它在很多方面要求高效率，正常情况下有很多审批流程、授权体系，相对来说比较严谨。很多企业本着“人性本恶”的形式去做流程设计，结果会产生多种制约，重复校验，这种流程效率肯定不高。还有一种是基于中性原则设计。但鸣鸣集团是基于“人性本善”的逻辑做流程设计，所以整个效率就会更高，主要解决过程当中不要犯一些人为的低级错误，程序上做一些校验。根上来讲，廉洁是第一位，廉洁不是喊口号，类似于企业的采购环节、运作环节很容易产生很多廉洁风险。为什么有些老板敢授权，有些老板不敢？如果企业的价值观很正，内部风气很好，这方面的代价就会很低，因为红线已经划了，并且严格执行，钓鱼执法，全面公开，这样整个运转效率就会非常高。
企业的愿景，首先人人买得到、买得起、社会放心，这就决定了我们是做高度性价比的商品。企业使命第一个是帮消费者省钱，消费者排在第一位，第二是帮加盟商挣钱，不是割韭菜，第三位是帮员工更值钱，没有说帮公司更赚钱，但是很多企业是帮公司更赚钱，员工、加盟商、消费者不是摆在首位，也许口号上是摆在首位，但是行动不一定。
鸣鸣很忙的数字化，从2021年5月份的1个人慢慢发展起来。整个IT团队数字化中心很简单，标准规划、选型、开发、实施、运维，都在数字化中心来运转，支撑整个数字化体系更好的服务顾客。定位是一个服务部门，以内部顾客，也服务于外部顾客，不会把自己当做一个所谓的管理部门，是作为一个业务伙伴，业务IT化来推。
使命与愿景是打造一个高效敏捷的数字化运营体系。最核心是高效敏捷，当业务有想法的时候第一时间响应，第一时间提供给业务，跟它共同创建起来，涉及业务数字化的提升不是一句话的事情。比如想做一个商城，需求提供给你了，你自己去干就行了，不会的，一定是我想做一个商城，我们一起探讨一下，做一个什么样的商城，业务探讨清楚以后，共同选择发展路线，一起来落地。
工作准则是业务目标要对齐技术目标，所有目标要一致。每个业务战线安排了专职的团队为其提供服务，大概有20个左右小队伍，这些小队伍在一个业务领域自行闭环，有产品、有研发、有测试，给一个业务团队提供服务。技术人员融入到业务团队中，感受一线工作氛围，跟业务一起共同工作。提升技术人员业务能力的同时，也提升业务部门IT思维，双向促进，只有业务部门有IT思维，他提出来的需求才合理，不会颠覆逻辑和架构体系，这样双方就会运转得更加高效一些。
中心价值观是组织融合，IT的组织融合以及IT跟业务的融合，保障行动和目标一致，目前还没有完全做到大家把KPI或者OKR拉通，因为公司发展太快，这种绩效考核体系还不特别完善。最终的目标集团OKR明确以后，把数字化的OKR落下来，并且明确到每个业务线的OKR，业务线在数字化考核占比20%。
因为业务线太多，我们占比可能少一点，这样双方才能形成合力。不要产生这个事情没做好，IT响应不及时，IT出了这样问题、出了那样问题，跟业务没关系等抱怨。一个事情做得好不好，可能是双方共同的责任，有可能是业务没想清楚，也可能是IT与业务双方没有达成一致，破坏性很强，或者是研发难度太高，需要共同看这个事情，最终共同背责任，共同解决问题。每个业务怎么样评判IT做得好还是不好？这是比较难的问题。我们评判IT做得好差的核心是用业务成果说话，以业务成果评估，技术小分队跟业务共同创造的，如果业务成果很好，技术团队的成果肯定很好，如果业务成果就不好，技术做了一个高精尖的技术，这没有用。
数字化建设思路
一是全云化。我经历过从自建机房到租赁IDC机房，到维护服务器、维护存储、解决网络问题，太累。曾经有一次自研新的POS系统，上完以后因为存储性能问题，导致全部打满，没办法立刻增加存储，需要走流程和审批，但审批过程中有一块盘坏了，不能马上修复，出了问题，花了一个晚上把硬件恢复，又花了3天修复数据库，好在每周有做备份、全备，数据没有丢失。所以全云化有一个好处，当有需求时，比如需要升级内存，速度非常快，最多重启一下，比采购机器快很多。
二是拥抱SAAS。鸣鸣集团的核心系统是SAAS，用了至少一二十款SAAS软件。拥抱SAAS可以很快实现业务模块上线和业务的数字化，当运转过程中发现SAAS软件没有办法满足的时候再来进行调整，这可以在0-1的过程中不用花很多的时间，不用摸着石头过河，别人有现成的优势拿来用，有成本和速度优势。
三是敏态业务自研和共研。集团自研团队现在有150人以上，但并不是所有的系统都自己研发，还有第三方供应商的人在帮助一起进行共同研发，这样能够快速敏捷响应业务诉求。有些软件对企业来讲太小众，外部没有太合适的服务商服务。类似于加盟商相应的管理，但又跟企业息息相关，服务商可能某个领域做得很好，但全领域不够，但在它的产品上再拓展的难度也很大，这种情况下就需要自己从头到尾做一套。
四是稳态业务套件。比如TMIS、DAMS等等这一套不需要自研，因为现有的商业套件做得很好，实在不行做二开就行了。之前也有同事就说，我就看不上比如的TMIS，我就看不上比如的DAMIS，就自己做一套。我做这套体系要20、30个人，长期的迭代，实在不行让他改，而且这个过程中及时性要求没有这么高，说实话只要费用别砍这么死，让人家有活路，其实都是可以配合搞定。如果实在企业很坚持，我就是产品化，我不做任何的二开，我就是不愿意服务这种大客户，受不了大客户天天有这么七里八里的要求，我就换一个，因为这些软件还是有很多可选性的。
数字化亮点
门店都做了人、货、场的数字化，包括针对“人”的会员系统、针对“货”的零售中台、商品售后、食品安全公示等系统，通过自研系统推进，针对“场”的远程AI巡店、门店AI收银、加盟商全生命周期等。
远程AI巡店用的万店掌，从30家店开始用，一直到现在1万多家店。用万店掌整个体系支撑我们的系统，现在做了一些基于万店掌的自研发，解决一些效率问题。
AI巡店。工装识别，现在人很多，公司的重视度决定了人数，现在“很忙”这个品牌加起来有500人，一鸣这个品牌有300、400人，加起来有800、900人在做巡店，人员太多，需要通过技术手段提升效率。
AI收银。因为有散秤，以前正常情况下普通的单品识别做得很好，后面发现这种散秤模式有很大障碍，200多个散秤系列，靠记拼音或者注机码，对门店来讲就变成了一个技术岗，后面跟一些合作伙伴一起去研发混秤模型，一个混秤商品放在上面，系统会识别系列的商品。现在能做到商品放上去就知道具体的SKU。包括堆叠，堆叠过程中有一个食品流，基于食品流知道每一层叠加的情况。目前SKU级的准确度大概接近95%，SKU级混秤的准确度已经很高了。
加盟商全生命周期，从面试、面谈等，到后面加盟商的变更，包括工程装修、排期、培训，下面有工程模块，都在系统里进行管理。
数字化时代唯一不变的是回归顾客价值。作为数字化从业人员，重点是看到底为顾客，包含内部顾客、外部顾客，为外部顾客创造什么价值，让他获得什么收益，对内部顾客创造什么价值，是否提升了效率，创造了成果，所以最终都是回归顾客价值。