今天跟大家分享的重点是品类管理的方法。

我们用《西游记》的故事打个比方：如果把数字化工具看作是金箍棒，零售企业是孙悟空，金箍棒发挥作用的前提，是孙悟空先要具备火眼金睛、七十二变和一个筋斗能翻十万八千里的本领，和那颗降妖除魔、保护唐僧取经的坚定信念。零售企业要想用好数字化工具，需要具备品类管理的本领和以顾客为中心的信念。否则，就像把金箍棒给了猪八戒，不但发挥不了应有的价值，甚至还不如五齿钉耙用起来顺手。

品类管理，是零售企业塑造“商品力”的基础。所谓“商品力”，应该有三重含义。首先，“商品力”是一个企业用商品吸引顾客的魅力，商品在门店对顾客的吸引力；其次，它是指商品影响顾客的力度。零售经营不是被动的经营，不是顾客要什么我们就给什么，而是零售企业要发挥适当的影响力，去影响乃至改变顾客的购物行为，这才是经营当中正确的做法；第三，它是企业经营商品的能力。

商品英文叫merchandise，有名词的含义，也有动词的含义，尤其在动词含义上。所谓“商品”要有一系列的动作，是为提升商品或服务的销售所做的努力，尤其是通过有吸引力的展示和曝光，让顾客更喜欢门店商品的一种活动。“商品”这个动词的含义其实在西方零售企业的经营里有很多活动我们看不到，比如说Merchandising，欧美零售中，它是说商品对顾客有吸引力一系列经营上的工作，还有职务上、工作的岗位设置上，如merchandiser。

所以说对商品力（无论是名词还是动词意义上）的认知，都有很多不足的地方，最突出的是商品力到底从哪里来？大家往往有一种错误的见解、模糊的认知，认为“商品力是商品来的”，其实商品力从来都不是从商品来的，而是从人来的。商品力首先是整个团队经营商品的一种能力，是商品对顾客的吸引力、商品对顾客的魅力经营。同时这个团队对商品力的经营能力是来自于对顾客和顾客购物行为的深度认知，真正的商品力是从人来的。

如何从人的认知上去提高商品力？比如说奶制品的经营，比较常见的是酸奶跟牛奶放在一起。这是在卖场里比较典型陈列，分成低温奶和常温奶。常温奶因为是液体瓶装更像饮料，通常情况下放在饮料区附近，低温奶需要冷藏设备，一般靠墙陈列，这是通常的方法。可以做一个小小的改变：首先把低温奶拆成低温的鲜奶和低温的酸奶，同时常温奶也拆成常温的酸奶和牛奶。在陈列上做一些调整，把低温的酸奶和牛奶分开来常温的酸奶靠近常温的鲜奶、常温牛奶靠近低温的鲜奶。这是过去八年里我们辅导国内企业的时候，经常会做的动作。

调整前

调整后

这样的调整，会有什么变化？没有增加商品，没有减少商品，没有改动价格，仅仅是换了位置，把牛奶跟酸奶分开，把低温牛奶跟常温牛奶结合，把低温的酸奶跟常温的酸奶结合，所有我们做过的企业效果都非常明显。首先销量增加，基本上都是10%左右，尤其是低温的鲜奶增加很多。特别突出的是利润会增加，通常情况下1-2个点是很常见，还有周转会加快。这些反应非常的普遍，所有做过的企业基本上都是一样的。去问顾客，通常情况下顾客会说商品更全了、更新鲜了、促销的强度更大，为什么会这样讲？回到顾客的认知，顾客到门店去买牛奶的时候，他需要的是牛奶的蛋白质、早餐奶还是晚餐喝的牛奶、是小孩要喝牛奶补钙还是老人喝有益健康牛奶。按照顾客的需要，牛奶和酸奶是完全不同的商品，常温的牛奶跟低温的牛奶有高度的关联，尤其是消费低温牛奶的顾客，绝大多数是常温牛奶的顾客转化过来的。

做了这样的调整，不仅效益改变了，通常情况下会还得到鲜奶供应商的支持。鲜奶的供应商都特别喜欢这种变化，如果你站在A品牌的角度去看，A品牌在低温鲜奶上他们会做大量的努力，希望能够把B品牌的常温奶的顾客变成A品牌低温奶的顾客，当然他自己常温奶的顾客也希望有效的转化，以前买常温奶现在买低温奶。这种想法在新的场景下竞争，跟竞争对手比拼争夺顾客，各个奶制品品牌的思路全是一样的。如果你做了这样的改变，供应商会特别积极的支持，尤其是那些对自己有信心的企业，他们会特别愿意跟能够这样去做的企业做配合，这不是一个行业的秘密

所谓的创新，不需要都去做大月饼。过去6个月时间全国各地超市做大月饼的比例大概有80%，我们到中秋节去验证做大月饼的企业绝大部数都会失望，因为单从商品的角度盲目去仿照、去跟随是没有前途的。一个零售企业，只有当你对消费者有了深刻的认知，顾客到底需要什么，顾客的购物行为有什么模式，有了清晰的认知，才会有真正的创新。而零售企业的创新，并不依赖于你做出一个跟别人不一样的商品，而是你会选择不同的商品，用顾客更好理解、更喜欢的方式去呈现。

卷，是我们过去几年当中大家常说的一个词，而卷的实质却很少有人去思考、去分辨。卷的本质是所有经济发展都会经历的过程，它就是商品过剩和产能过剩，这是工业革命以来西方国家不断经历的，只是今天才到中国。大家发现卷，商品的创新空间越来越小，企业在制造的领域都遇到了困境。过去消费品制造企业，在西方国家的消费品制造企业当他们遇到“卷”的时候，在上世纪60、70年代，他们所做最重要的工作、影响力最大就是营销marketing，导致全世界的消费行业出现了一批非常优秀的品牌，他们能够让自己的商品跟顾客之间联系。除了商品的功能以外，还能有情感的链接，通过品牌建立起这种情感的链接，甚至于依赖。

今天说的“全”，并不仅仅是商品，同时包括门店的过剩。中国零售行业现在所面临真正的问题是门店过剩、消费渠道过剩，整个市场养不了这么多的零售企业和这么多的线上渠道。这件事情在西方国家，在美国和欧洲是上世纪80年代中期已经发生的，对整个零售行业的影响，他们知道零售企业必须要学会营销，而零售的营销跟消费品品牌的营销在逻辑因果上是一致的，就是要让你的门店对顾客的影响要比它的功能更强大，让你的零售品牌跟顾客建立起情感上的链接。

为什么会发生门店过剩这种现象？超市是城市化的产物，没有城市就没有超市存在的机会。任何一个城市它的超市数量按照人口计算都应该有一个平衡的点，在过去30年中伴随中国快速城市化进程，超市数量一直是不够的，供不应求，在这种局面下开超市就能够赚钱。所有过去30年中快速成长起来不需要有什么经营技术，只要敢开店就好。

但是达到供需平衡以后，新开的超市会越来越难，以至于很多超市撑不下去要关店，有些企业要撤出市场。当超市数量下降到一定程度以后，这个市场又会回到均衡的状态。对中国所有的超市一样，把现有的超市门店数量，无论大超市还是小超市还是便利店砍掉1/4，剩下所有人的日子都会好过。中国今天所处的状态，正好是超市最过剩的状态。大家常常会问的问题是“什么时候会好”，如果你认识这个历史规律会知道，“好“不会发生，这是一个历史性的转变，不会逆的，今后所有的经营者都会面临着越来越激烈的竞争。

在这种情况下，对于超市经营者而言，有一个从前不重要的本事现在变得极其重要，就是要研究理解顾客选择超市的规律。要让你的超市能够吸引顾客，让它在顾客一旦有了任何需求，他宁愿跨过竞争对手的门店也要到你这里来买东西，这是最重要的。从市场调研分析中我们知道，顾客在选择超市的时候有一个非常重要的点，他在超市的货架面前往往面临选择商品的困境，一个能够给到他选择结论的超市通常是好的。

帮助顾客选择商品，了解顾客选择商品的规律，为顾客做选择，在顾客选择门店当中，我们就有机会成为顾客之选，这是现在这个时代所有零售企业都要学习和掌握最重要的本领。顾客喜欢什么样的超市，大量调研认为，顾客喜欢商品全和丰富、价格实惠、品质服务好等等，品类管理要做的就是要在品类的基础上围绕顾客需要的特点完成四项任务： 

一是在商品构成上，让顾客感到尽量的全和丰富，同时有效压缩商品的品项数，让顾客感受全的同时控制SKU数，优秀的企业在控制SKU数都是有办法的。

二是在定价上，品质管理要做的是：一方面让顾客深刻感受到价格是实惠的，同时还要给企业留下足够健康的利润。定价并不是一味的强调低，也不是一味强调利润，定价是中和，要让顾客感受到优惠，企业还要有好的利润。

三是促销，不是简简单单的打地堆、上海报、给顾客折扣，促销的目的是要能够放大门店的优点，让顾客一遍一遍再回到店来购物。

四是陈列。一方面让顾客快速便捷找到所要的商品，同时做到悄无声息、自然把零售企业想卖的商品卖给顾客。比如高利润、有特色的商品，这是品类管理的最根本的任务。

品类管理不是中国人发明的，它是品类之父哈里斯博士在上世纪80年代指导美国零售企业时提出来的。当时美国零售企业面临当前中国零售行业同样的问题，就是零售门店过剩。哈里斯博士从2016年5月底开始专门为中国零售行业量身定制的品类管理课程，是我们过去八年一直在努力工作的核心内容。尤其今年2月份，我从疫情期间2020年开始跟博士合写这本书《品类管理——零售经营一切努力的奇点》出版发行，是过去八年工作里程碑，在今年被评为年度最佳作者。

通过这本书，结合中国的经营实际，把品类管理的真经传递给中国零售行业。品类管理从本质上来讲是零售商/供应商的一种工作方法，将品类作为战略经营单元，通过实现消费者价值提升经营效率。

关于品类管理的概念，哈里斯博士有一个生动形象的描述：我们经营的是商品，顾客看到的是生活，零售经营就是要用商品为顾客描摹有生活魅力的图画，而品类管理就是绘画的方法。

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