高  岗 长春欧亚集团副总经理

这次会议主题“强生态 抓应用 求实效”，和欧亚集团当前状态比较吻合。这次会议是数字化生态的高峰论坛，主要以数字技术为主，但离开整个生态谈技术就是纸上谈兵。所以今天的分享会还是要结合欧亚集团在业态方面的布局讲讲怎么去做数字化转型。

给消费者一个到店理由

消费者为什么要到你店里来？欧亚集团很早就在问这个问题，围绕这个问题，提出了“三星战略”长远战略，主要体现在规模上，同时围绕远期目标还要有不同阶段的阶段目标，主要落实到三个点上：

第一是“大”，首先要有一个大的业态，能满足消费者的一站式需求，2000年国内的购物中心还没有成型，商业综合体就更少，但欧亚就围绕一站式消费开始构筑，从几万平的门店逐步拓建，后来就有了一个单体60万平米的欧亚卖场，2012年基本建成，当时还申请通过了吉尼斯世界纪录，是当时世界上最大的综合体。

第二是“精”，欧亚认为应该有一个精品业态做中高端百货，吸引高端人群，满足差异的消费需求，所以就有了“精”。

第三是“多”，区域的或商超连锁网点要有一定的覆盖，在区域发展过程中，要在一个城市一定要开一家店，且这家店一定要在这个城市占有一定规模。 

怎么样让消费者来，消费者为什么要来？就是靠“大”、“精”、“多”。后来在此基础上发展成三个体系，欧亚卖场做“大”，欧亚商都做“精”，欧亚商业连锁做“多”。

当然这一切的核心来自于招商与商品，随着当前市场下行及线上的发展，同时新的业态不断涌现，竞争也持续加剧，欧亚越来越迫切地感受到商品才是企业的核心竞争力。

用体验式消费粘住消费者

消费者来了，但用什么样的体验让消费者感觉不虚此行，能形成口碑和复购，经营内容就成了重中之重。

千面生活客流贡献：欧亚集团在业态上面构建以“大”为主的多业态集合，在60万方的欧亚卖场，有近80多种业态，消费者来了以后，总能找到一个合适的消费和体验场景。 

首店经济吸客神器：现在经济疲软，大家都在抓吸睛点，首店经济是其中之一，是带动流量的重要手段，也是欧亚现在强化和首抓的一个点。 

会展经济带动人气：欧亚的业态较多，通过把每个城市的会展活动带到商场，如婚博会、房博会、户外用品会，、家博会一系列活动，通过这样一些非商性活动，增加新的业务和体验，带动整个现场的流量。 

业态聚合引流聚客：从业态创新角度，近年来欧亚又做了两件事，一是打造了欧亚金街，构建了约1万多平米的黄金街。现在网上消费成为重要渠道，但对于黄金而言，很多消费者更愿意在线下购买，尤其是相对比较亮靓的、贵重的、装饰性比较好的黄金。基于这个因素，欧亚把国际国内60多个的黄金品牌融合到整个生态中去，整合以后带来的客流提升也很明显。比如周大福，今年上半年有将近2亿的销售额，单笔鸽子蛋的钻戒交易就是200多万，这种业态的组合对引流到店发挥了较大作用。二是2023年底又做了一个围绕小孩的童装风向的业态集合，强调“小手拉大手”，去带动整体客流。童装风向除了小孩的服饰用品以外，围绕小孩的教培、娱乐、成人职业扮演体验、包括小孩的配餐等全部齐配。通过业态上的持续创新，增加消费者粘性。 

特色营销带动客流：除了店庆，传统节日等以商品为主的营销活动外，欧亚会重点做一些非商的模式的营销，比如汉服的活动、潮街、篮球赛，还有王者争霸等活动，带动年轻客群，顺利带动购物中心的客流，因此营销的模式就不拘一格，尽量在做商品营销的同时，我们又以特色营销去拉动客流。 

生态广场品质生活：商场是人们实现品质生活的重要承载地，为了满足消费者对美好生活的追求，欧亚也在做一些类似于生态广场品质场景并逐渐成为网红打卡地，按照生意、生活、生态、生机融合的理念打造室内生态公园，去满足消费对文化生活和精神层面上的需求，聚集不同的消费客层。 

正是通过不同的业态集合、业态和场景创新、内外部合作结合，提供更好的购物体验，让消费者来了以后能够尽兴而归，以体验拉住消费者。

数字化转型驱动新引擎

在当今的竞争格局下，生态建立起来了，但没有数字化支撑，就像空中楼阁一样很难持久。十几年前有信息化尚可，但是现在，没有强有力的数字化底座支撑，未来的业务发展一定不会特别光亮。

当前整体消费下行，企业的压力较大，怎么做一些模式的创新和技术支撑，让企业能够持续走下去，是当前行业面临重要问题。欧亚一直也在思考，在当前形势下，基于商超+现代百货+购物中心+商业综合体为主的模式，应该以什么样的数字化底座去支撑常规运营呢？

非商管理：从销售来看，当前销售持续下降，后面一定会面临利润的下降，因此必须要有一个破局点。当前行业形势，很难再往上争取了。从管理上看，有一点是要去强调的，就是非商品性运营的管理是有很大提升空间的，即“非商管理”。比如说、数字化营销，对于实体零售来说是一个相对更远的命题。从第一个引流环节开始，花钱的引流到底能带来多少转化，带来了多少客流、带来了多少销售，这不完全是数字化可以承接的，那怎么去评估和控制整个数字化营销？欧亚构建了一套非商管理系统去支持营销的支出，从营销策划开始，花的每一分钱，最后再与成本，经营业绩挂钩，同时争取品牌商的支持，进行费用分摊或核算支持。通过这个系统，可以去做营销活动的精准财务核算，评估投入与回报是否平衡，以及支出和营销的费用应该如何分摊，品牌商应该怎么支持，用什么样的计算模式在财务中体现，这是非商管理重点解决方向。通过这个体系，近两年把很多无效广告停了，费用自然就省下来了。 

依此类推，不管是商超、百货，美陈、店面的陈列、低利耗品等管理是不是已经实现了数字化？欧亚在这方面通过数字化管理以后每年能够省出至少大几百万费用。当门店的人员不能再优化的时候，就要从整个经营管理的细节考虑，做精细化运营，低值易耗品领用与替换，甚至包括水电耗费，如何通过波峰低谷的价格去做调节等，都是精细化运营的范畴，非商管理仍值的深化应用。

数字化供应链：欧亚一直在倡导要打造商品力，商品力永远是企业的核心。数字化供应链的打造任重道远，因为我们跟厂商做直签的很少，尤其是东北。东北的生态，代理商都是普遍存在的，很难调整，有一些地域等特殊因素。商品从引进到全生命周期管理是不是能够实现精准化的管理？中国的零售行业，从招商以及超市的商品采购都是以业务为主，数字化应用面临一个问题，就是主观和客观的平衡？数字化尽量去做客观的事情，但数字化也是冰冷的，有时干不过主观的想法，推进比较困难。品类管理也非常困难，取决于哪条采购线跟哪些供应商相对比较熟悉，所以数字化供应链的重塑一直是欧亚非常非常重要的一个核心工程，现阶段通过智能选品、电子货架陈列、促销出清、自动淘汰等手段，使企业的库存周转率进一步提升，呆滞库存进一步减少，取得了一定的成效。 

数据驱动流程：这是近两年欧亚做的最多的一个方面，也做出了一些成绩。数据决策企业都要做都在做，大数据、BI报表等，这些主要是给各级管理人员或者执行层面去使用的，但问题在于看到的这些报表、图表，决策依据是什么？可能因人而异，因为理解不同或者事不关已，这是我们传统零售普遍的问题，这也是数字化转型面临的巨大挑战。 

欧亚做了一件事，大数据平台肯定是要把所有的业态结合数据抽取清洗汇总整合后再进行输出。数据输出后，指导方向由谁去做决定？欧亚在构建一个数字大脑，要让更多的流程由数据去做决策，而不是人去做决策，这是核心思路，最终变成数字化级别自动构建的智能任务中心，通过消息机制推送到正确的责任人去履行去执行。 

所以数据驱动业务，当数据质量越高时，流程则会越短，决策能否执行取决于数据质量，通过在各业务场景里面设置数据埋点，会自动触发或通过业务流程而触发，再配置不同流程的关键数值项目阀值，来控制流程走向，流程阀值越高，审批就会变长，审批人的级别就会越高，当超过阀值流程会直接中止。反之当数据质量很好的时候，流程很短，能做到不需要人为干预就可以去完成。所以在数据驱动上欧亚主要从三个层面去做：第一是数据决策，第二是业务审批，第三是资金管理。

欧亚集团上半年的财报体现财务销售与利润都实现了增长，虽然都是微增，但成果从哪里取得呢？那就是毛利率提升了，导致综合毛利也提升，净利润实现了增长，基本盘就守住了。在当前的大环境下能有此成绩，各个方面的提升因素都有，但数字化在其中确实发挥了非常重要的作用，因为数据驱动、流程精准管控、异常处理等等，使经营管理更加精细入微，细节做的更好，经营质量自然能够上来了。

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